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彩神-官网-研究成果-浅谈电力施工企业的成本管理

浅谈电力施工企业的成本管理

来源:北京电力工程公司 发布时间:2012/7/21 11:57:23
摘要:文章首先从概念入手结合工程造价取费的分类谈谈工程成本的基本构成情况,简单介绍了本公司成本管理的模式和经验。并且对于当前在实际工程管理过程中存在的一些问题进行了简要的分析和介绍,最后根据目前公司成本管理中的一些问题提出了建议和相关的改进措施。
关键词:电力施工;成本管理
   
2002年底国家实施新一轮电力体制改革后,我国电力行业垂直垄断模式被打破。电力市场竞争日趋激烈,特别是电力施工企业在电力建设如火如荼的巨大市场份额面前展开了白热化的竞争。在新的市场形势下,要想使我们的企业立于不败之地,必须狠抓工程成本管理,向企业自身内部要效益。下面,结合笔者所在企业的实际做法,针对电力施工企业的成本管理进行粗浅的分析探讨。
1、工程成本的基本构成
    工程成本主要包括两大部分,即工程直接费成本和工程其他直接费与间接费成本。只有做好了对这两部分成本的有效控制,才能切实提高电力施工企业的经济效益。成本管理的内容很广泛。工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。
1.1  直接费成本
    工程直接费成本是指工程本身实际需要消耗的人工、材料和机械三大费用的总和,直接费是构成整个工程造价的基础,加强对工程直接成本的控制,便可直观有效的降低工程的实际成本。
1.2  其他直接费及间接费成本
    工程其他直接费主要是指与工程直接相关的水电煤气消耗费用、临时设施费、施工工具使用费、文明施工费等;间接费成本主要是指对工程的现场管理费用以及维系整个施工队的后勤服务费用及各种固定成本的摊消(包括职工的各项福利、劳保等)。这部分成本虽然不太直观,但它是构成一个完整的施工队伍不可或缺的一部分,也是体现一个施工队伍资质水平的保障,相信加强对这一成本的合理控制,也会对提高企业的经济效益起到不可忽视的作用。
2、工程成本管理模式及经验做法
2.1 企业的成本管理模式
    笔者所在企业实行了二级管理、二级成本核算的管理模式。成本核算采用了利润加指标考核方式,即在保证安全、质量这些硬性指标的前提下,放弃了以往的施工产值概念,以利润的多少来考核施工处,由各施工处自负盈亏。也就是说公司做为对外唯一独立的法人,负责全面的经济核算,根据不同工程类别测定所属施工处成本降低指标,对于各项费用的下达,规定相垃的指标系数,并根据各项经营制度最终考核施工处。而施工处则根据公司下达的各项指标具体实施成本控制工作,编制月、年度成本核算表,定期分析工程成本升降睛况,研究制订降低成本措施,以达到降低成本的目的。
2.2  施工处的成本管理经验和做法
    2.2.1 成本管理核算的意识不断加强。施工处领导对成本核算工作很重视,为此施工处特意成立了经营预算组。此职能组的作用就是在主管领导的带领下牵头统筹全处的经营工作。经营组在其他各职能组(财务、工程、材料)的配合下积极开展卓有成效的成本核算管理工作。同时施工处领导也经常组织施工班组长参加各种经营会议。使得全体职工的成本核算意识都有显著提高,同时各施工现场的节约理念巍然成风,这使得成本核算工作开展的较为顺利。
    2.2.2 建立成本管理各项规章制度。在施工处领导的倡议下,通过各种相关会议。集思广益建立了一整套与经营相关的规章制度。制定了经营组的一整套经营职责及工作细则,使得经营组能更好的贯彻其在各职能组中的牵头管理作用,同时还制定了相应的材料管理办法、财务工作职责等配套制度,为经营管理的开展提供了政策保障。
    2.2.3逐步建立施工班组成本考核制度在经过对过去工程的大量测算以及对整个施工处的成本估算,施工处针对各项目经理部制定了相应的考核指标。并且基本达到了按合理方法和程序核算各工程的各项成本费用。经营组能够做到按月、年度对工程进行现场成本核算。办理竣工工程结算,并根据公司下达指标及时对工程项目编制成本考核卡和竣工结算卡。
    2.2.4  加强材料管理的规范化、制度化。在材料控制上,基本做到了开工有材料预算,施工过程中有成本控制及成本测算,竣工时有成本核实。为了更好地进行材料管理,各施工班组配备了专职材料员,在材料进场及退库时做到记录准确、手续齐全。并及时向经理部反应材料使用状况。目前施工处正加大力度监督材料采购全过程,本着廉价、优质、就近的原则采购,并且尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采购,尽量避免从中间商手里购买,以此来降低成本。
3、成本控制存在的问题   
3.1  直接成本的控制
    3.1.1  人工费超支严重。职工的薪水与定额人工费存在着很大的差异。这个差价一直困扰着施工企业。在保证职工年收入的情况下,一名正式职工的单价约为200元,日,而定额单价却约为23元/工日,由此可知人工费的亏损是显而易见的。另外对于我们这样一个大型国有施工企业来说,也不可避免的存在着机构臃肿、人员繁杂的问题,这也无疑是导致企业人工费负担过重的一个弊端。在这样的环境下我公司一直在探讨新的人力资源管理方案,主要是改善劳动组织结构,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
    3.1.2  机械费在工程造价中始终是一个定数。
在施工过程中超过了由企业自己负担,节余了便可转变成利润,因此在机械台班的使用上,应确保调剂合理,在可能的情况下尽量缩减支出。在“确保不赔。稍有盈余”的前提下。积极的进行机械费控制。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租机械设备,如塔吊、吊车、发电机、大型起重设备等,分别采取按台班,按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查,并合理安排机械设备的进、退场时间,合理调度和充分利用,提高利用率。自备小型机具,也要合理使用,减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度,确保机械设备的完好率,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。  
    3.1.3  材料费的控制一直是施工企业的关键,可以说,加强材料成本控制是提高工程利润最有效、最直接的一种方法。也是成本控制的第一切人点。目前,在材料上经过一段时间的严细管理,广大职工的节约意识已经明显提高,但是随着招投标工程的逐步规范化。大部分装材已经由甲方自备货,因此这部分可吃的差价余量也越来越小了。另外,随着对优质工程要求的不断增加,有些地方还需要更多的材料投入。以保证工程的质量和外观。在项目生产过程中,材料成本和机械设备使用是整个工程成本的重要组成部分。是成本控制的关键所在。往往在其他成本出现超支时,要靠材料的节约来弥补。因此,建立完善的采购和收发料制度十分必要,一般在不影响正常施工的前提下,减少材料储存量,以加速资金周转。材料采购应通过市场调查,论质比价,对于大宗材料应采取招标方式,公开竞价,择优选定采购。这样做,既有利于保证质量,合理降低成本,又有利于防止暗箱操作和腐败现象发生。同时,要加强现场管理,合理堆放材料,减少二次搬运和摊销损耗;严格收发料制度,进场要认真点验、保质保量,发料要严格按照计划发放,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。对周转材料,如钢管、扣件、方木等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收,废物再利用,这也是材料成本管理中不可忽视的最终环节。
3.2  间接费及其他直接费控制
    主要是精简管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。要优化施工方案,合理配置生产要素,强化项目运作过程中的实际成本管理,挖掘内部潜力、开源节流、降低物耗,减少非生产性开支,努力实现工程项目的最佳效益。
3.3  其他成本的控制
    目前,由于创优工程的要求,施工企业的其它成本也不断提高。比如在文明施工方面,为了保持企业在用户中的良好形象,为了创精品工程,企业必须在这方面有所投入。另外。我们现场的许多工器具设备都存在着老化、落后的现象,为了提高市场竞争力,永争一流企业地位,我们有必要对其及时更新,这样一方面能提高我们的生产效率,另一方面也避免了一些安全、质量隐患,这种投人是应该的,也是必不可少的,而这部分费用,在工程造价中往往无法满足。
3.4  其他问题
    3.4.1工程项目的严重不足是导致施工企业利润下降的最直接原因。在目前市场竞争激烈的大环境下,电力施工企业早已由卖方市场进人了买方市场,作为一个普通的施工企业,在市场中只能平等的参与竞争。只有通过对企业内部管理的挖潜上不断显现优势,争取主动,通过各种渠道积极开拓市场。才能从根本上解决企业资金不足的问题。
    3.4.2办理洽商签认的难度越来越大。在这方面,我们应逐步总结经验,坚持能出变更的出设计变更,先出变更或洽商后再施工的原则。并且在施工过程中注意及时对非施工方原因造成的返工及延误工期原因进行记录,以便在今后的结算索赔中有据可查。
4、改进措施和建议
4.1  树立新的成本管理理念
    施工企业从投标中标开始,经过组织施工生产到全部工程完工,项目解体为止。整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节,从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化。决定着成本管理质的变化,而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此,成本管理由生产经营决定成本,逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展:向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外,已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等:既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算,又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告,又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念,必将从生产成本扩展到企业的各个领域,并伴随着市场经济的发展,企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此,树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
4.2  成本管理向技术管理渗透
    在满足工期、质量、安全的前提下,通过方案比较,选用技术先进、经济合理的方案;积极采用新技术、新工艺、提高劳动效率,节约资金降低成本;根据工期合理安排工程流程,尽量安排经济合理的工期。扬长避短,努力培育企业的核心竞争力。要着力发展特色、培植优势、创建名牌、巩固强项、突出专业,敢于在承建高、精、尖、新、特等项目上下功夫。
4.3  加强成本考核及核算力度
    应逐步建立真正意义上的项目经理部制。对每个项目经理部实施成本考核,把考核指标分解到各个经理部及个人,严格进行考核使个人奖金与工程的盈亏直接挂钩,力求做到亏损工程尽快扭亏,赢利工程多盈利。同时,要做好成本核算工作,坚持新开工程有材料预算,施工过程中定期进行成本核算搞好成本控制,竣工后在做好竣工结算的基础上。逐项进行成本与预算的对比分析。及时总结出成本升降的经验和教训。制定合理的奖惩政策,并真正兑现落实。奖惩政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险,相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益。因此,制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否管好项目成本也是十分重要的。要认真搞好工程项目的跟踪审计和竣工审计,确保工程项目最终效益的真实可靠,并据此兑现项目承包合同。
4.4  端正承揽工程的观念
    要牢固树立经营管理第一、承揽任务为先的思想,在人、财、物的配置上,充实和加强经营力量。既要培养和造就一支职业化、专家型、高水平的经营队伍,又要充分调动方方面面的积极因素,广交四海朋友,多集有效信息,形成天南海北找市场,千方百计揽任务的“大经营”局面:一是要建立多层次、广方位、持久稳定的信息网络,完善和配套反应灵敏、高效自如的操作决策机制,优选区域市场和项目;二是要加强业务培训,提高标书编制水平、协调水平和经营决策水平,不断总结经验教训,努力提高中标率;三是要建立经营工作责任体系,强化约束和激励机制,划分责任区。明确责任人,加大经营投入,搞好内部协调,严格执行经营业绩奖励制和经营失误责任追究制。为了承揽工程,在质量、工期、造价、工程款支付诸方面,有时要做一定程度的让步,但为拿到工程无原则的让步和承诺,必然导致项目成本的亏损。因此要以效益为中心,以赢利为目标,对工程进行效益分析和可行性研究,再决定工程任务的取舍。对于不赢利或亏损的工程,除了处于长远打算,为了占领市场进一步承揽后续工程的情况外,不宜承揽。
  • 作者:王立京

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